Introducción
En las empresas existe un conjunto de actividades organizadas destinadas a servir a los clientes, adquirir mercadería, aprobar y realizar pagos a proveedores, manejar garantías, entre otras tareas. A este conjunto de actividades interrelacionadas lo denominamos «procesos». De alguna forma (óptima o no), todas las organizaciones gestionan estos flujos. En este artículo explicaremos cómo implementar la Gestión de Procesos BPM y de qué manera esta disciplina ayuda a optimizar la eficiencia operativa empresarial.
Acerca del BPM
Como se mencionó anteriormente, todas las empresas realizan gestión de procesos de manera inherente. Lo que hace especial a la implementación del BPM (Business Process Management) es su metodología, ya que propone un flujo ordenado de gestión que, alineado con los objetivos estratégicos de la organización, deriva en una mayor eficiencia operativa (IBM, s.f.).
Las fases del BPM
El BPM ofrece una forma estructurada de gestionar los procesos mediante cinco fases. Al fiel estilo Kaizen (mejora continua), esta metodología permite que cada proceso evolucione constantemente. A continuación, se describen las fases en orden:
1. Diseño
Así como la construcción profesional de un inmueble requiere planos, el BPM exige que los procesos cuenten con un diseño detallado. Este debe especificar qué recibe el proceso (entradas), qué entrega (salidas), quiénes intervienen, qué información se maneja y cuáles son sus restricciones.
El diseño permite visualizar el panorama completo del flujo de trabajo. De esta forma, es posible identificar redundancias, actividades que no aportan valor, cuellos de botella generados por personal o recursos, e incluso puntos de degradación en la producción.
2. Modelado
Una vez diseñado el proceso, es necesario generar un formato visual que lo represente. Esto puede materializarse en un formulario, una hoja de cálculo, una tabla en una base de datos o la interfaz de una aplicación. El modelado permite realizar pruebas antes de la ejecución real y corregir errores de manera preventiva.
Se recomienda probar el modelo en escenarios improbables; aquellos que rompen la lógica habitual del sistema pero que podrían ocurrir. Por ejemplo: un cliente que solicita crédito a un plazo no contemplado y requiere aprobación de la gerencia general, o un proveedor que entrega un volumen de pedidos fuera de tiempo que puedan provocar desabastecimiento. Este tipo de casos extremos suele exigir un retorno al tablero de diseño para ajustar el modelo.
3. Ejecución
Esta fase consiste en poner en marcha lo modelado. Si se diseñaron pantallas de software, implica lanzar el sistema a producción; si se optó por fichas físicas (aunque no es recomendable), significa utilizarlas en campo. En resumen, es darle uso real al proceso.
El éxito o fracaso de la ejecución dependerá del nivel de detalle del diseño, del modelado y de la capacidad de proyección. El objetivo ideal es digitalizar el proceso al 100 %, dentro de las posibilidades tecnológicas y presupuestales, pues esa es la meta intrínseca del BPM, aunque algunos puristas no lo expliciten. Difícilmente se aplica BPM a un flujo que no tenga vocación de digitalización.
4. Supervisión
Esta fase transcurre en paralelo a la ejecución. Su propósito es medir la eficiencia mediante indicadores clave de desempeño (KPI) y generar reportes o dashboards. Estas herramientas permiten al supervisor verificar si los usuarios están adoptando adecuadamente el proceso, si le están dando el uso correcto y cómo esto impacta en la empresa.
5. Optimización
Al igual que la supervisión, esta fase es paralela a la ejecución. Consiste en analizar la información y los KPI generados, así como las quejas o incidentes surgidos durante la operación. Esto permite detectar fallas en tiempo real y proponer mejoras que pueden ser rápidamente rediseñadas, modeladas y puestas en marcha. Este ciclo retroalimentativo es la esencia del efecto Kaizen mencionado previamente.
BPM y la eficiencia operativa en una empresa
Muchas empresas aplican de forma empírica alguna metodología de gestión de procesos de negocio. Sin embargo, el establecimiento formal y obligatorio del BPM mejora cuantiosamente la eficiencia operativa, alcanzando incrementos de entre el 30 % y el 50 % en procesos administrativos y productivos (Pontificia Universidad Católica del Perú [PUCP], s.f.). Otras fuentes indican cifras similares para operaciones de soporte (SYDLE, 2021).
Definitivamente, existe una mejora tangible para las organizaciones que implementan BPM. No obstante, es necesario considerar los siguientes factores que, aunque parezcan obvios, suelen pasarse por alto:
a) Participación activa del personal interno:
Las personas involucradas en el diseño no deben ser meramente consultores externos. Es indispensable la participación activa de colaboradores que conozcan el flujo completo, su importancia dentro de la organización, la ventaja competitiva de optimizarlo, su impacto financiero y el potencial de automatización. Todo diseño de procesos requiere alguien con experiencia interna, conocimiento del negocio y motivación para mejorarlo.
B) Lo perfecto es enemigo de lo bueno
Pretender lograr un proceso o conjunto de procesos perfectos desde el inicio, con un alcance demasiado ambicioso, suele ser la partida de defunción del proyecto BPM. Para empresas sin optimización previa y con una gestión caótica, es muy difícil lograr que el negocio «fluya» de la noche a la mañana, a menos que cuenten con recursos excepcionales. Generalmente, las organizaciones exitosas aplican BPM a procesos clave de forma gradual, bajo un enfoque de mejora continua («poco a poco»).
C) Vínculo con la transformación digital
Una buena metodología de BPM debe ir acompañada de una estrategia seria de transformación digital. En plena era de la inteligencia artificial, la automatización debería estar presente en casi todos los procesos. Sin embargo, la estrategia digital invita a seleccionar esos procesos de forma quirúrgica, priorizando aquellos que brinden resultados apreciables a corto plazo y motiven a la organización a seguir mejorando.
D) Continuidad y liderazgo
La continuidad es vital, especialmente cuando una empresa está madurando sus procesos con BPM. Muchos proyectos fracasan debido a cambios de gerentes o jefes de área. Los procesos llevan la esencia de quienes los diseñan o gestionan: un líder conservador abordará ciertos aspectos sin afectar la experiencia del cliente, mientras que uno más osado podría digitalizar toda la experiencia.
Si esa persona clave cambia de posición o deja la empresa, quien asuma el relevo podría tener otra visión, descartar el diseño previo o exigir nuevos indicadores no contemplados originalmente.
Conclusiones
Si bien el BPM es una metodología ampliamente utilizada, su aplicación debe responder a la mejora continua de la eficiencia operativa y no limitarse a la digitalización o automatización indiscriminada. Tampoco debe convertirse en un marco teórico para «enmarcar» dentro de la organización; por el contrario, debe invitar a los actores principales a ejecutarlo y obtener resultados tangibles en todas sus fases.
En Blionsoft, parte fundamental de nuestro trabajo es aplicar esta metodología antes de sugerir cualquier desarrollo tecnológico o software específico. Nuestro fin no es vender sistemas o aplicaciones, sino garantizar la mejora continua de los procesos de negocio de nuestros clientes.
Referencias Bibliográficas
- IBM. (s.f.). ¿Qué es la gestión de procesos de negocio (BPM)?. IBM Think. https://www.ibm.com/mx-es/think/topics/business-process-management
- Pontificia Universidad Católica del Perú. (s.f.). Business Process Management: Catalizador de eficiencia y transformación organizacional. Facultad de Ciencias Administrativas. https://calidad.pucp.edu.pe/business-process-management-catalizador-de-eficiencia-y-transformacion-organizacional/
- SYDLE. (2021, 14 de septiembre). ¿Qué significa BPMS?. SYDLE Blog. https://www.sydle.com/es/blog/que-significa-bpms-604f6e2c2dbf0411f26373ed
